Najwięcej pieniędzy, które powinny wspierać walkę z chorobą, idzie na pensję prezesa, który jednocześnie kieruje fundacją i obsługującą ją agencją PR. To nie żart, to wynik analizy opublikowanej przez Rzeczpospolitą. Wyobraź sobie, że ktoś prowadzi dwie instytucje: fundację i spółkę obsługującą jej działania. Jedną ręką rozdaje decyzje, drugą rozlicza kontrakty. Brzmi jak układ, który mógłby zyskać na przejrzystości, a jednak wciąż funkcjonuje w sektorze organizacji dobroczynnych.
Fundacja Cancer Fighters i spółka organizująca gale boksu wydały w 2025 roku 355,1 tys. zł na koszty działalności związane z galą i obsługą. Z tej kwoty ponad 218 tys. zł przypadło na pensję prezesa. To liczba, która przykuwa uwagę nie tylko ze względu na wysokość, lecz także na kontekst. Ten sam człowiek, według doniesień mediów, pełni funkcję dyrektora fundacji i stoi na czele agencji PR obsługującej ją. W świecie, gdzie darczyńcy liczą każdą złotówkę, takie zestawienie rodzi pytania o transparentność i układ interesów.
Fundacja tłumaczy, że niskie koszty gali wynikają z barteru z partnerami. Brzmi to logicznie jak zniżka za gotówkę, ale w praktyce barter bywa dwuznaczny. Kiedy usługi, które normalnie trzeba rozliczać gotówką, zamienisz na partnerstwo, które przynosi korzyść obu stronom, wciąż mamy do czynienia z realnymi kosztami. Wyobraź sobie, że sprzedawca, który współorganizuje galę, dostaje w zamian prace z innego obszaru, a na koniec roku księgowy zapisuje to jako „channel partnership”. Czy takiej interpretacji ufa każdy darczyńca? Czy to nie jest układ, który ukrywa koszty w nieoczywistych postaciach?
Co pokazuje ta kwota i co z niej wynika
W 2025 roku spółka organizująca gale boksu poniosła koszty w wysokości 355,1 tys. zł. To liczba, która na pierwszy rzut oka mówi o skromnym budżecie. Jednak w tej liczbie ukrywa się konkret: ponad 218 tys. zł to pensja prezesa. Dla porównania, przeciętne wynagrodzenie w sektorze NGO w Polsce oscyluje wokół kilku tysięcy złotych miesięcznie w najróżniejszych grupach. Gdy to zestawisz z wydatkami na galę, powstaje obraz: duża część środków, które miały wspierać fundacyjne cele zdrowotne, nie trafia na bezpośrednie cele programu. Zasadność takich rozwiązań powinna być uzasadniona, a nie tłumaczona etykietą „efektywnego zarządzania”.
Kwestie kosztów, które wyglądają na hierarchicznie skomplikowane, często składają się z krótkich decyzji księgowych i długich łańcuchów powiązań. W naszym przypadku to, co w praktyce jest najważniejsze, to czy pieniądze, które trafiają do pacjentów i badań, rzeczywiście rosną, czy tylko formalnie rosną liczby transferów między filią a sponsorem. W kontekście 2025 roku roszczenie o „barter z partnerami” staje się argumentem, który łatwo przyciąga uwagę mediów, lecz wymaga wnikliwych analiz, aby potwierdzić jego skuteczność i przejrzystość.
Kto stoi za spółką i fundacją
Najważniejsze pytanie, które nasuwa ten przypadek, dotyczy właśnie tego, kto zarządza całością. Według doniesień media, ten sam człowiek pełni rolę dyrektora fundacji i jednocześnie stoi na czele obsługującej ją agencji PR. Taka konfiguracja budzi naturalne wątpliwości dotyczące ryzyka konfliktu interesów. Wyobraź sobie, że jedna osoba decyduje o alokacji środków, a jednocześnie prowadzi firmę, która z tych decyzji czerpie korzyści. W praktyce to może prowadzić do sytuacji, w której decyzje finansowe nie są spodziewanymi, a transparentność w raportowaniu staje się kwestią do rozstrzygnięcia przez niezależny audyt i organ nadzorczy.
Rzeczpospolita zwraca uwagę na fakt, że odpowiedzialność za fundację i spółkę spoczywa na jednej osobie. To nie jest praktyka, którą łatwo ocenić bez kontekstu i bez dokumentów wewnętrznych. W każdej organizacji goodwill, czyli zaufanie społeczne, zależy od jasnych reguł i jawnych rozliczeń. Kiedy te reguły zaczynają być połączone z umowami i kontraktami, konieczne staje się zdefiniowanie roli i zakresu odpowiedzialności każdej ze stron.
Dlaczego barter nie tłumaczy wszystkiego
Fundacja twierdzi, że niskie koszty gali wynikają z barteru z partnerami. To, co brzmi jak efekt win-win, w praktyce bywa osadzone w złożonych relacjach, które trzeba zrozumieć w całości. Barter nie eliminuje kosztów, on je przenosi do innej sfery – do wartości dodanej, która może nie być od razu widoczna w rachunku zysków i strat. Wyobraź sobie, że Twoja firma wymienia usługi reklamowe na logistykę wydarzenia. Z perspektywy czystych liczb może to wyglądać jak „niższe koszty”, ale realnie nie znika wydatek. W praktyce możemy mieć do czynienia z sytuacją, w której środki funduszy publicznych są alokowane w sposób, który nie jest przejrzysty dla wszystkich darczyńców.
O jawności finansów decyduje w takich przypadkach dostęp do szczegółowych rozliczeń, umów barterowych oraz audytów. Bez nich trudno ocenić, czy barter faktycznie przynosi realne oszczędności, czy jedynie ukrywa część kosztów w skomplikowanych zapisach księgowych. Czy darczyńca ma prawo wiedzieć, że tak naprawdę płaci pensję prezesa w drodze barteru? Czy powinien mieć możliwość zweryfikować to samodzielnie? Te pytania nie znikają, dopóki nie pojawi się publiczny, periodiczny raport z jasnym rozdziałem kosztów i korzyści.
Co to znaczy dla transparentności w NGO
W świecie organizacji pozarządowych transparentność to nie slogan. To narzędzie budowania zaufania. Kiedy jedna osoba odpowiada za kluczowe decyzje finansowe i jednocześnie prowadzi firmę, która z tych decyzji czerpie zyski, rośnie ryzyko utraty zaufania darczyńców i beneficjentów. Wyobraź sobie, że ktoś pyta: gdzie jest ta część środków, która powinna służyć pacjentom? Odpowiedź nie powinna być skomplikowana, lecz oparta na czytelnych danych. W praktyce to oznacza konieczność niezależnego audytu, jawnych zestawień kosztów i publicznie dostępnych umów. Taki zestaw działa jak filtr, który zatrzymuje wątpliwości i buduje bezpieczeństwo w relacjach z darczyńcami i sponsorami.
Regulacje i praktyki dobrowolne nie wystarczają, jeśli w praktyce brakuje wyciągów z kont i opisów powiązań. Sprawa opisana w mediach ukazuje, że potrzebna jest większa przejrzystość w zakresie roli i wynagrodzeń osób stojących na czele organizacji, a także w zakresie relacji z podmiotami powiązanymi. Czy to wymysł urzędów? Nie. To standard, który pomaga społeczeństwu wierzyć, że przekazane darowizny idą do właściwych celów.
Co dalej: rekomendacje dla darczyńców i regulatorów
Darczyńcy powinni domagać się jasnych, publicznych raportów. W praktyce wystarcza zestawienie kosztów operacyjnych, wynagrodzeń, umów barterowych i jasno wskazanie, które środki trafiają do programów dla pacjentów. Niezależny audyt roczny, z którego wynikami dzielą się w autoryzowany sposób, to fundament. Regulatorzy natomiast mogą wprowadzić obowiązek ujawniania kluczowych powiązań między fundacjami a podmiotami powiązanymi. Taki przepis nie ma na celu krzywdzenia organizacji, lecz ochronę darczyńców i beneficjentów. Wyobraź sobie, że każdy donor ma możliwość samodzielnego zweryfikowania, czy pieniądze, które przekazuje, są wykorzystywane zgodnie z deklarowanymi celami. To nie idea z filmów sensacyjnych, tylko praktyczny standard, który może realnie wzmocnić zaufanie do całej branży.
Zakończenie
Sprawa, którą opisuje „Rzeczpospolita”, to sygnał dla całej branży: jeżeli chcesz mówić o odpowiedzialnym prowadzeniu fundacji, musisz pokazać życie za liczbami. Nie chodzi o to, by każda kwota była publicznie rozpisana na 100 kategorii, lecz o to, by koszty i przychody były rozpoznawalne, powiązania zewnętrzne jawne, a decyzje transparentne. W świecie, w którym każdy donor ma prawo wiedzieć, na co idą pieniądze, przypadek ten jest lekcją. Nie traktuj go jako wyróżnika, lecz jako sygnał, że nasz zestaw standardów wciąż potrzebuje doprecyzowania. W końcu liczy się nie tylko to, co fundacja robi, lecz także to, w jaki sposób to robi, i czy ludzie, którzy składają darowizny, mogą swoje zaufanie potwierdzić konkretnymi danymi.
